På min 25-årsdag den 2 mars 1970 påbörjade jag min första anställning efter min akademiska grundutbildning. Jag var en av fyra personer som anställdes som utredningsaspirant vid Försvarets rationaliseringsinstitut (FRI). Institutet var en utbrytning från den statliga rationaliseringsmyndigheten Statskontoret. Försvaret hade blivit så stort att det behövdes ett eget rationaliseringsorgan som skulle medverka till att försvaret gjordes effektivare. Under mina fyra år vid FRI fick jag lära mig utredningskonsten. Jag hade också förmånen att få vara med och utveckla metoder för organisationsutveckling. Från USA hade det kommit en nymodighet som kallades för Organizational Development (OD) och som gick ut på att det var viktigare att uppmärksamma de processer i vilka anställda skulle kunna vara delaktiga i organisationsutvecklingsarbete än att intressera sig för organisationsstrukturella förhållanden. Sådant tänkande tog vi till oss och applicerade i vårt arbete. Jag hade också förmånen att få lära mig en hel del av den civila delen av statsförvaltningen i ett projekt som handlade om att kartlägga hur verk och myndigheter hade planerat för informationsbehandling i krig.
Efter fyra år som organiseringsutredare i staten tyckte jag att det var dags att prova på det privata näringslivet. Som relativt nybliven far var jag också trött på att vara söndagspappa och pendla mellan vår bostad i Uppsala och arbetet i Stockholm. Vår lilla familj, bestående av en fyrårig son, min fru och mig, drog i väg till Göteborg där jag började arbeta i varvsnäringen och närmare bestämt på Götaverken Arendalsvarvet. Tanken var att jag skulle ägna mig åt administrativ rationalisering eller med andra ord effektivisering av kontorsarbete. Det gjorde jag och jag tog med mig lärdomen att det i stora organisationer kan utvecklas verksamheter som inte alltid är bra för helheten. Det gjordes nämligen en hel del arbete på konstruktions- och ritningskontor som inte ansågs vara nödvändigt av personer som skulle använda ritningar och annat skriftligt material.
Vid den här tiden hade en oljekris slagit till i världen med påföljd att varvsnäringen och framför allt den typ av tankfartygsvarv som jag jobbade vid tog rejält med stryk. Jag minns hur de tankfartyg som producerades lades upp på lager i de norska fjordarna. Ingen ville köpa dem. Som relativt nyanställd insåg jag att det var bäst att själv lämna företaget innan jag kanske skulle bli varslad. Efter ett och ett halvt år bestämde min fru och jag oss för att lämna Göteborg.
På hösten 1975 började jag arbeta på Luftfartsverkets centralförvaltning, som verkets centrala ledning då kallades för. Vid denna tid utlokaliserades ett antal statliga verk och myndigheter från Stockholm till orter som ansågs behöva sysselsättningsförstärkning. Luftfartsverket flyttades hösten 1976 till Norrköping, en stad som min fru och jag tyckte var lagom stor. Då skulle vi kunna cykla mellan bostad, arbete och dagis, vilket vi inte kunde göra i Göteborg. Luftfartverket lockade mig utifrån att det var ett så kallat affärsdrivande verk vars verksamhet bekostades av avgifter från de flygbolag och andra aktörer som använde verkets tjänster samtidigt som staten ägde verket och styrde det politiskt. Jag anställdes som chef för ett stabsorgan som skulle arbeta med att utveckla organisatoriska förhållanden. På den tiden dominerades tänkandet i statliga organisationer av en tro på decentralisering och marknadsorientering. Det var idéer som skulle medverka till att göra statlig verksamhet effektivare. Jag minns hur jag var inblandad i arbetet med att organisera om Luftfartverket så att flygplatserna skulle bli självständigare och den centrala förvaltningen skulle bli mer renodlad som ett huvudkontor. Ett av de sista uppdragen som jag arbetade med handlade om en utredning om hur verket skulle kunna bli marknadsorienterat.
Efter sju år i Luftfartsverket var det dags att göra något annat, tyckte jag. Jag gillade tillvaron i ”luftis”, men kände att jag hade blivit för mycket en del av det för att kunna medverka till dess utveckling. Samtidigt hade jag kommit att tycka att frågor om samhälleliga infrastrukturförhållanden var intressanta. Jag tyckte att jag kunde en del om infrastrukturen kring luftfarten och blev nyfiken på vägväsendet. Sommaren ledigförklarades ett jobb som chef för organisationsenheten på Vägverket. Jag sökte jobbet och erbjöds det. Då bestämde min fru och jag oss för att flytta till Borlänge, dit Vägverkets centrala förvaltning hade utlokaliserats i slutet på 1970-talet. Vi hade då, hösten 1982, två barn och ett tredje var på väg.
På vägverket drogs jag omgående in i en omorganisation som framför allt handlade om den centrala förvaltningen. Den regionala förvaltningen fick inte röras. Den länsvisa ordningen med vägförvaltningar skulle med andra ord finnas kvar. Jag minns hur vi pratade om de ”påvedömen” av olika storlek som varje vägförvaltning utgjorde och där vägdirektörerna var ”småpåvar”. Det här var en ordning som kvarstod från den tid som rådde före 1944 då vägväsendet förstatligades, lärde jag mig. Ordningen utgjorde en tröghet som var svår att rubba. Det behövdes ”dynamit” för att ”spränga” denna ordning som av många ansågs vara ett organisatoriskt förhållande som var det självklart bästa. Sprängningen skedde senare och då med hjälp av yttre krafter i form av managementkonsulter. Jag lärde mig mycket om organisationsutveckling utifrån det jag var med om i Vägverket, bland annat om hur verket, precis som andra offentliga organisationer, skulle bli mer serviceorienterade. Det var ett tänkande som for fram som en löpeld i offentlig sektor på denna tid. Jag drogs med i detta. I efterhand kan jag tycka att detta tänkande antog lite löjliga former, eftersom Vägverket ägnar sig åt infrastrukturella förhållanden och inte så mycket åt tjänsteproduktion i vilka möten med enskilda tjänstekonsumenter är direkt involverade.
Under mina år i Vägverket hade jag blivit mer intresserad av organisations- och ledningsfrågor än av samhälleliga infrastrukturella förhållanden. Jag ville börja arbeta som fristående organisationskonsult. Först ville jag själv uppleva hur det var att arbeta som linjechef med ansvar för organisationers kärnverksamhet. Jag trodde att jag skulle bli en bättre rådgivare åt chefer då. Jag såg en platsannons i vilken Landstinget i Östergötland sökte en förvaltningschef med ansvar för landstingsverksamheten (en vårdcentral, ett sjukhem, en tandvårdsklinik och ett barn- och ungdomspsykiatriteam) i en mindre kommun, Åtvidaberg. Jag erbjöds jobbet. Min fru föddes och växte upp i Åtvidaberg och var först inte så förtjust i att flytta dit. Efter en tids diskuterande bestämde vi oss för att flytta.
I början på 1989 började jag arbeta i landstingsvärlden. Det första som slog mig var politikens och politikernas närvaro. Som tidigare statlig anställd kom jag framför allt i kontakt med politik via regleringsbrev och andra i skrift formulerade dokument. Här satt en politiker i ett tjänsterum intill mitt och jag fick möta en politisk församling med jämna mellanrum. Det var något helt nytt som jag fick lära mig handskas med. Jag minns också hur det fanns en tradition som innebar att när det uppstod problem av viss dignitet så skulle representanter för tre grupper vara med; politiker, läkare och chefsadministratörer.
Det jobb jag hade som förvaltningschef ingick i ett försök som landstinget drev och som framför allt syftade till att ge lokala fritidspolitiker bättre förutsättningar. Försöket handlade om att en lokal politisk församling skulle ha ansvar för landstingets verksamhet i Åtvidaberg. Försöket utvärderades löpande av landstingets revisorer. Inom ramen för denna utvärdering anordnades det ett seminarium vid försökets halvtid, vid vilket jag konstaterade att det var trångt om utrymme i ledningen. Den slutsats som jag drog var att det inte fanns utrymme för lokal politik om frågor som rörde den begränsade aktuella verksamheten. Försöket lades också ner när de tre åren hade gått. Jag lärde mig mycket av de här åren, både om ledningsfrågor och om politisk ledning.
Med mina erfarenheter i bagaget startade jag ett eget konsultföretag våren 1992. Det hette Leif Jonsson Ledarkonsult AB och var från början ett aktiebolag som tio år senare gjordes om till enskild firma. Min tanke var att vara rådgivare åt organisationsledningar i deras ambitioner att utveckla sina organisationer. Vid den här tiden var det populärt att medverka till att anställda i organisationer skulle få större friheter. I flera landsting och kommuner skedde det politiska maktskiften vid valet 1991, vilket bland annat kom till uttryck i att man ville att anställda skulle starta eget. Jag fick en del uppdrag som handlade om att hjälpa till med processer av det slaget. Bland annat anordnade jag ledarutbildningsprogram med sådana inslag. Då kom jag i kontakt med företagsekonomer verksamma vid Linköping universitet. Det skedde 1994 och ledde till att jag ombeds vara med i de ledarutvecklingsprogram som anordnades av det dåvarande Centrum för ledarutveckling (CLU) vid universitetet. CLU anordnade utvecklingsprogram för högre chefer i östgötaregionen och för småföretagsledare. Jag engagerades framför allt i det senare programmet och fick tillfälle att möta ett stort antal småföretagsledare. Mitt engagemang i CLU ledde till att jag fick en fråga om jag ville börja undervisa studenter och framför allt då ekonomer i ledarskap. Så skedde och 1996 frågade en person, som sedan kom att bli min handledare, om jag ville utbilda mig till forskare. Han sa att då skulle jag kunna undervisa på halvtid och konsulta på halvtid samtidigt som jag forskarutbildade mig på halvtid. Det fanns synergieffekter i en sådan ordning, tyckte han.
Jag antogs alltså som oavlönad doktorand i företagsekonomi vid Linköpings universitet och jag finansierade detta med just undervisning på halvtid och egen konsultverksamhet. Då hade jag fyllt femtio år och jag umgicks med andra doktorander som var ungefär i samma ålder som min äldste son. Det var intressant i sig. Samtidigt minns jag hur förvånad jag var över att den kunskap som jag tyckte mig ha tillägnat mig i mitt yrkesliv inte ansågs vara värd något. Det var boklig kunskap som gällde!
Jag tänkte intressera mig för ledarskap i mitt avhandlingsarbete. Jag började med att skriva en licentiatavhandling om lokalt ledarskap, baserad på mina upplevelser inom detta område i landstingsvärlden. 1997 hade jag kommit i kontakt med Centrum för kommunstrategiska studier, vilket hade sin bakgrund som Östergötlands kommunförbunds forsknings- och utvecklingsråd som finansiär av kommunstrategisk forskning. CKS hade då blivit en centrumbildning vid Linköpings universitet.
CKS ville ha hjälp med att skapa ett utvecklingsprogram för blivande kommunchefer. Bakgrunden till detta var konstateranden att det var svårt att hitta kandidater till kommunchefsuppdrag i samband med att det hade blivit stor omsättning på denna typ av jobb efter det att flera kommuner hade börjat rekrytera personer från det privata näringslivet till kommunchefsjobb. Ett förslag till ett sådant program presenterades för kommuncheferna i Östergötlands tretton kommuner. Kommuncheferna sa nej till detta initiativ. I stället ville de ha ett eget utvecklingsprogram, med vars hjälp de skulle kunna lära sig mer om sina jobb. Så blev det också.
Här startade något som kom att få stor betydelse för mig under kommande år. Här påbörjades nämligen det som kom att bli min forskningsverksamhet inom kommunledningsområdet och här lades grunden för mina långvariga relationer med kommuner knutna till Centrum för kommunstrategiska studier.
När ledarutvecklingsprogrammet för kommunchefer startade hade jag med mig två erfarenheter som visade sig vara viktiga. För det första delades deltagarna in i mindre grupper där de skulle prata om sina ledarskapssituationer utifrån frågor som vi i programledningen hade föreslagit. På så sätt skapades engagemang för egna ledningsförhållanden och en struktur i det som diskuterades. För det andra dokumenterades det som sades vid gruppdiskussionerna, vilket skapade förutsättningar både för fortsatta gruppvisa diskussioner och för användning av dokumentationen för gemensamma diskussioner och för den avhandling som jag skulle skriva. Min tanke var nämligen att jag skulle skriva en doktorsavhandling om kommunchefers chefskap.
Nu visade det sig att den process som skapades i samverkan mellan kommuncheferna och oss forskare blev så intressant att jag bestämde mig för att byta avhandlingsämne; från kommunchefers chefskap till kunskapsbildning om kommunchefers chefskap. Det senare ämnet fascinerade mig utifrån en tanke att kunskap vunnen utifrån såväl praktiska erfarenheter som teoretiska studier torde kunna ha stor relevans för praktisk tillämpning liksom för utbildning. Jag minns att mitt ämnesval förvånade en del av de ledande forskarna inom företagsekonomivärlden. Hur som helst la jag fram avhandlingen i maj 2001 och den godkändes.
När detta skedde hade jag kommit i kontakt med personer från Arbetslivsinstitutet (ALI) som några år tidigare hade etablerat en verksamhet i Norrköping på temat Arbete och kultur, ett tema som jag tyckte lät intressant. Jag föreställde mig att jag på detta institut skulle hamna i en miljö som kunde stimulera mitt intresse för kunskapsbildning i samverkan mellan forskning och praktik. Jag började min anställning vid ALI i september 2001 och tog tjänstledigt från min anställning som universitetslektor vid Linköping universitet. Vid denna tid hade också kommunstyrelseordförandena i CKS medlemskommuner visat intresse för ett liknande ledarutbildningsprogram som det som kommuncheferna hade deltagit i. Kommuncheferna själva ville lära sig mer om sina jobb och jag medverkade till att deras utbildningsprogram fortsatte. På så sätt kunde jag fortsätta mitt arbete inom kommunledningsområdet och denna gång med att medverka till att kunskap utvecklades och tillgängliggjordes om den ledningsposition i kommuner, kommunstyrelsens ordförande, som ytterst leder det politiska arbetet i kommuner.
Under mina år vid ALI fick jag stor frihet att ägna mig åt kommunledningsforskning utifrån den halvtidsfinansiering som jag hade från CKS. Jag slutade vid ALI 2005, efter det att jag konstaterade att jag hade lite gemensamt med institutets framtida utveckling. Ledningen för CKS ville också att jag skulle knytas närmare CKS och då återgick jag till min anställning vid Linköpings universitet. Mitt lektorat flyttades från den ekonomiska institutionen till den institution (Institutionen för studier av samhällsutveckling och kultur) där CKS hade sin administrativa hemvist. Vid denna institution fick jag en starkare knytning till CKS och en närhet till andra forskningsmiljöer med anknytning till min kommunledningsforskning.
Denna anställningsordning kom jag att behålla till dess att jag gick i pension den sista mars 2012 efter drygt fyrtio års arbete med organisationer.
Läs även
