Leif Jonsson

ledarkonsult.se

Månad: september 2015

Att forska i realtid över tid

När jag i början av 1970-talet tog mina första steg i organiseringsvärlden fick jag först lära mig uppträda som organisationsexpert, dvs. som en person som förväntades veta hur verksamheter skall organiseras. Vid den här tiden kom ett tänkande från USA till Sverige som kallades Organizational Development (OD) och som på svenska benämndes organisationsutveckling (OU). Tänkandet sågs som ett alternativ till det gängse tänkandet bland organisationsutredare som såg som sin uppgift att vara just experter på organisationsstrukturfrågor. I debatten sågs alternativen enkelt uttryck som en fråga om struktur respektive process. I OU-världen var det frågor om organisationers utveckling som var viktiga. De av oss som ansåg oss vara verksamma som organisationskonsulter såg oss ofta antingen som expertkonsulter eller som processkonsulter.

Det skrevs en del om OD och OU. Jag minns att vi läste och diskuterade böcker och skrifter av exempelvis Edgar Schein1, Chris Argyris & Donald Schön2 och Wendel French3 & Cecil Bell. Centralt i tänkandet bakom OU var att använda demokratiska och humanistiska värderingar vid organisatoriskt utvecklingsarbete. Ambitionen var också att stärka människors effektivitet och självstyre i arbetet. Det senare betonades i en rörelse som kom att kallas Aktionsforskning, som, enligt min förståelse, för det första förenar vetenskapligt kunskapsbyggande med praktiskt förändringsarbete. För det andra fanns det också en medveten ambition att främja arbetsvillkoren för de anställda. I slutet på 1960- och början på 1970-talet bedrevs ett intensivt utvecklingsarbete inom det arbetsorganisatoriska området i Sverige, i vilket SAF, LO och TCO var inblandade. Det gjordes försök med självstyrande grupper, minns jag. Det här var vid en tid då det fanns tankar om att från politiskt håll demokratisera arbetslivet, vilket i slutet på 1970-talet ledde till lagstiftning vad gäller bland annat medbestämmande och arbetsmiljö.

Organisationer lever

Man kan i efterhand säga mycket om OU och mycket har också skrivits. Det finns ett inslag som för mig har stannat kvar i mitt tänkande och det är att betrakta organisationer som dynamiska företeelser. I OU-sammanhang var det självklart att tala om organisatoriskt utvecklingsarbete och om organiseringsprocesser och processkonsultation. Samtidigt var det och är det fortfarande viktigt att uppmärksamma strukturfrågor.

Att se organisationer både som struktur och som process är viktigt vid såväl faktisk organisering av verksamheter som vid undervisning och forskning. Framväxten av nyinstitutionell teori med sitt sätt att tänka om organisationer som institutioner som uppstår, förändras och försvinner tar fasta på tidsdimensionen vid betraktande av organisationer4.

De här tankarna leder mig in på en nyss avslutad studie av ett organisatoriskt utvecklingsarbete, i vilket jag hade tillfälle att uppmärksamma ett händelseförlopp i en kommun under fem år5. Studien bestod i årliga regelbundet återkommande intervjuer med i stort sett samma tjugo personer varje gång. Personerna innehade olika typer av ledande positioner i kommunen. Grundfrågorna var samma två vid varje tillfälle: Hur fungerar det att realisera lokal politik med hjälp av ett lokalt ledningssystem? Hur handskas lokala politiker med arbetet med att realisera politik med hjälp av ledningssystemet? Frågorna applicerades på olika ledningsförhållanden.

Det här var ett sätt att fånga människors berättelser i nutid av tänkande och handlande relaterat till de förhållanden som jag var intresserad av. Det var också ett sätt att fånga berättelser om ledningsförhållanden som förändrades över tid. Det som gjordes i studien kan karaktäriseras som att forska i realtid över längre tid. Min ursprungliga tanke var att följa händelseförloppet vid tre tillfällen; våren 2011, våren 2012 och hösten 2012. När jag hade gjort den andra studien våren 2012 var min nyfikenhet på vad som skulle komma att hända så stor att studien utvidgades till att så småningom innefatta hela mandatperioden.

Möjligheter

Det här sättet visade sig skapa flera möjligheter.

För det första skapade det en möjlighet att öppet och nyfiket utforska det jag intresserade mig för, i vilket ingick att vara beredd på att ta hand om oväntade iakttagelser. Vid ett tillfälle när jag höll på med mina intervjuer upplevde jag att jag var ute på en upptäcktsresa. Min känsla bottnade i att jag överaskades av oväntade berättelser, som jag inte bara kunde ta till mig utan också använda vid min fortsatta resa, dvs. vid kommande intervjuer. Jag erinrade mig då ett metaforpar från den tid då jag var doktorand. Den ena metaforen var att se ”forskaren som resenär” och den andra att betrakta ”forskaren som en malmletare”. När jag tittade närmare på det jag mindes så kom det från en bok6 om forskningsintervjuer och där malmletarmetaforen används som ett förhållningssätt som innebär att söka efter en bestämd kunskap, medan resenärmetaforen avser ett förhållningssätt som innebär att låta sig överaskas av oförutsedd kunskap utifrån en ambition att öppet söka sig fram i okända miljöer och utan karta.

Metaforerna representerar skilda syn på kunskap, där malmletarmetaforen är utryck för en syn på kunskap som något givet och från människan fristående, medan resemetaforen ser kunskap som något som finns i människans livsvärld och som därigenom är relaterat till människan. Den senare kunskapssynen använder jag mig av som samhällsvetare. Den studie som jag har varit med om har gjort det möjligt att komma nära människor, eftersom jag fick möjlighet att samtala med i stort sett samma människor varje år. På så sätt utvecklades förtroendefulla relationer i vilket ingick att få del av de intervjuades tänkande och hur det förändrades utifrån det de hade varit med om i sina respektive livsvärldar såsom varande ledande aktörer i kommunen.

Den valda ansatsen kom att innebära att var och en av de årsvisa omgångarna med intervjuer och dokumentstudier påverkades av det jag hade sett vid tidigare gjorda nedslag. På så sätt kom hela studien att planeras successivt, vilket i sig var spännande och blev en viktig del av upptäcktsresandet.

I efterhand kan jag sammantaget säga att det valda angreppssättet medförde att jag kunde se hur kommunens ledningsordning förändrades över tid. Det hade jag inte kunnat göra på kortare tid. Jag kunde också få inblickar i hur arbete med att över tid omsätta partivisa valmanifest till majoritetspolitik förändrades från ett val till ett annat.

En andra möjlighet var att mina årliga iakttagelser och reflektioner kunde tas om hand bland människor i den studerade organisationen. Denna möjlighet betingades av att jag varje år sammanställde det jag fick höra vid gjorda intervjuer och tog del av i form av skriftliga dokument. Det gjorde jag för att teckna ner mina iakttagelser och reflektioner när de i tiden var nära de händelser som jag intresserade mig för. Min första årsvisa sammanställning delgav jag den person som var min kontaktperson, vilken i sin tur delgav den till den beredning till kommunfullmäktige som på fullmäktiges uppdrag hade i uppdrag att följa arbetet med hur olika ledande organ i kommunen arbetade med det ledningssystem som kommunen tog i bruk 2011. Denna ordning kom sedan att upprepas vid kommande tillfällen. Jag kunde notera att kommunen använde sig av mitt material för att förändra delar av sitt ledningssystem.

På så sätt kom den gjorda forskningen till användning under arbetets gång. Detta skedde utan att det vare sig fanns en önskan från kommunen eller en ambition från min sida att med hjälp av studien medverka till utveckling av kommunens ledningsarbete. Med andra ord stod jag fri i mitt forskningsarbete samtidigt som kommunen stod fri i sitt arbete med att sköta sitt ledningsutvecklingsarbete. Detta är en ordning som tilltalar mig vid samverkan mellan praktik och forskning.

En viktig förutsättning för att kunna tillvarata de här båda möjligheterna är att samhällsvetenskaplig forskning kan få ta tid. Det måste finnas tålamod och uthållighet och då inte bara hos forskare utan också och kanske framför allt hos forskningsfinansiärer. Under den tjugoåriga period som jag har befunnit mig i vetenskapssamhället tycker jag mig ha sett en utveckling som har minskat möjligheterna till uthållighet. Min upplevelse är att detta bottnar i två omständigheter. Den ena är att samhällsvetenskaplig forskning har blivit allt mer styrd av ambitioner att nå bestämda önskvärda resultat. Malmletarmetaforen verkar dominera som ett ideal. Den andra omständigheten är att forskning – liksom mycket annat i vår tillvaro – verkar ha blivit allt kortsiktigare med krav på snabba resultat.

Till min glädje noterar jag att Vetenskapsrådet i sin rapport Vägval för framtidens forskningssystem7 säger att man avser att satsa mer på fri forskning och forskarinitierad forskning genom att omfördela medel till det så kallade fria projektbidraget samtidigt som man argumenterar för att ytterligare medel tillförs från regeringen med sådana ambitioner.

NOTER


1Schein, E. H. (1969) Process Consultation: It’s Role in Organization Development. Reading, MA: Addison-Wesley.
2 Argyris, C. & Schön, D. A. (1974) Theory in Practice: Increasing Professional Effectiveness. San Francisco: Jossey Bass
3 French, W. L. & Bell, C. H. (1978) Organization Development – behavioral science interventions for organization improvement. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall.
4 Om detta kan man läsa i ett bokkapitel: Czarniawska, Barbara (2008) How to Misuse Institutions and Get Away with it: Some reflections on Institutional Theory(ies). In Greenwood RoyStone, Christine Oliver, Kerstin Sahlin & Roy Suddaby (red.): The SAGE Handbook organizational Institutionalism. London: Sage. En annan bok som behandlar ämnet är: Eriksson-Zetterkvist, Ulla (2009) Institutionell teori – idéer, moden, förändring. Malmö: Liber.
5 Studien har publicerats i boken Kommunledning, lokal politik och demokrati och är utgiven på Nya Doxa.
6 Boken heter Den kvalitativa forskningsintervjun och skrevs av Steinar Kvale. Den utgåva som jag använde mig av gavs ut 1997 på Studentlitteratur. I boken diskuteras forskaren som intervjuare som agerar som malmletare respektive som resenär.
7 Rapporten publicerades i september 2015 och utgör ett underlag för en bred diskussion om forskningens betydelse och hur den bäst bedrivs och finansieras. Den utgör också ett inspel till den kommande forskningspolitiska propositionen.

Att organisera regeringsarbete

När jag publicerar det här inlägget är det i stort sett ett år sedan det senaste valet i Sverige. Under året har det varit gott om diskussioner när det gäller hur man kan få till stånd ett fungerande regeringsarbete. Inför valet gjordes regeringsförmåga till en valfråga. Efter valet och under hela våren och sommaren 2015 har kritiska röster hörts om regeringsduglighet. Så även i början av hösten, bland annat i samband med regeringens beslut om vad som skall hända med Ojnareskogen på Gotland.

Det ligger i sakens natur att regeringsarbete sätts på prov efter val. Då sker ofta förändringar vare sig det är koalitionsskifte eller inte. Det kan vara fråga om att ny politik skall etableras liksom om att personskiften sker på ledande politiska poster.

Under våren 2015 avslutade jag en studie av hur politik omsätts i handling med hjälp av ett ledningssystem i en kommun (Motala)1. Jag fick då tillfälle att iaktta vad som hände ledningsmässigt efter valet 2014 och jag kunde inte låta bli att reflektera över detta i skenet av det som jag tyckte mig kunna iaktta efter riksdagsvalet. Jag såg paralleller.

I min studie följde jag arbetet med att realisera politik under en dryg mandatperiod; från det att ett nytt ledningssystem togs i bruk i samband med valet 2010 till och med valet 2014. Ledningssystemet, som kallas för LedMot, togs fram mot bakgrund av gjorda erfarenheter från mandatperioden 2006 till 2010. På så sätt har den gjorda studien hämtat intryck från tre mandatperiodskiften.

Några iakttagelser

I den gjorda studien fick jag höra att de partier som bildade kommunledning efter valet 2006 (M, FP, C, KD och MP) inte ansåg sig ha förfogat över instrument med vars hjälp de kunde realisera sin politik. Därför bestämdes det, och då i politisk enighet, att ett ledningssystem skulle utvecklas och att systemet skulle vara just ett instrument för att realisera kommunledningspolitik. Ett sådant system utvecklades och togs i bruk efter valet 2010. Vid valet fick kommunen en ny politisk ledning bestående av (S, MP och V). Denna partikoalition utarbetade ett par månader in på 2011 ett Lokalt Utvecklingsprogram (LUP) i vilket koalitionens långsiktiga politik beskrevs. Detta skedde helt i enlighet med reglerna i ledningssystemet LedMot. Parallellt med detta bemannades den politiska ledningsorganisationen. Efter detta har den politiska ledningen använt sig av kommunens ledningssystem i avsikt att realisera sin politik. Detta pågick under åren 2011-2014 varvid den politiska styrningen blev allt tydligare, enligt mina iakttagelser.

Av den gjorda studien tycker jag mig kunna konstatera att den koalition som utgjorde kommunens politiska ledning verkar ha behövt göra tre saker för att få ordning på sitt ledningsarbete. För det första tycks det ha varit viktigt att de partier som ingick i koalitionen enades om vad man ville politiskt så att det skapades en politik som skulle kunna realiseras. Det kallar jag att ordna politiken. För det andra tyckte jag mig se att det var viktigt att partierna enades om hur de skulle organisera och bemanna sig för ledningsarbetet. Det kan benämnas som att ordna den politiska ledningsorganisationen. För det tredje var det viktigt att de styrande partierna förfogade över och använde sig av instrument för att realisera sin politik, vilket jag kallar att ordna den politiska styrningen.

När det gäller det förstnämnda – att ordna politiken – fick jag ett intryck av att det i den aktuella kommunen inte var lika enkelt att göra det efter valet 2014 som efter valet 2010. Det hade, enligt min förståelse, att göra med ändrade mandatförhållanden. Efter valet 2010 kunde S och V tillsammans utgöra kommunens politiska ledning (vilket de hade erfarenhet av sedan tidigare mandatperioder), eftersom de tillsammans hade majoritet i kommunfullmäktige. De här båda partierna valde att ta med MP i ledningen som ett sätt att säkerställa majoritet inför kommande val. Detta var kanske klokt tänkt. Vid valet 2014 uppnådde nämligen inte S och V egen majoritet.  S förlorade tre mandat (från 26 till 23), V behöll sina fyra mandat och MP ökade ett mandat (från 2 till 3 mandat). Dessa tre partier fick alltså 30 mandat av de 57 som finns i kommunens fullmäktigeförsamling. Den här mandatfördelningen innebar att de tre partiernas styrkeförhållanden förändrades. S blev beroende av inte bara V utan också av MP.

Det som hände i den studerade kommunen när det gäller att enas politiskt i en koalition gav inte upphov till särskilt högljudda diskussioner, i alla fall inte sådana som nådde mig under våren 2015. Bland de regerande partierna S, MP och V tycktes man vara nöjd med den ordning man hade skapat med ”listor” som ett sätt att påminna varandra om vad man hade sagt till väljarna inför valet hösten 2014. Det skapades en ”stor lista” som innehöll alla politiska intentioner som de här partierna hade gått till val på lokalt i Motala. Det fanns en ”liten lista” som innehöll partivisa politiska intentioner som man såg som svåra att bli överens om. En oppositionsföreträdare tyckte vid en intervju i februari 2015 att det nya Lokala Utvecklingsprogrammet (LUP) för åren 2015-2018 var mer allmänt hållet är den version som hade gällt för perioden 2011-2014. Den var så allmänt hållen att ”även vi i oppositionen kunde ställa oss bakom den”, berättade personen ifråga för mig och tillade att han hade hört att det skulle komma mer konkretion i kommande styrdokument.

På riksplanet var det betydligt mer ljud i källan, både inför valet 2014 och efter valet. Till saken hör att vid valrörelsen 2010 valde först S och MP och sedan S, MP och V att definiera sig som tre partier som sa sig vara beredda att samverkan vid en valseger. Detta upprepades inte vid valrörelsen 2014. Då valde man att uppträda var och en för sig. Det socialdemokratiska partiet ansåg sig dessutom vara beredd på samverkan – Stefan Löfven talade om den ”utsträckta handen” – med partier över blockgränserna, vilket allianspartiernas företrädare med dåvarande moderatledaren Fredrik Reinfeldt i spetsen sa blankt nej till. I stället argumenterade moderatledaren för vikten av att tala om för väljarna hur man såg på regeringsbildandet. Fredrik Reinfeldt pratade också om vikten av att vara förberedd.2

När det gäller det andra som behövde göras ledningsmässigt – att ordna den politiska ledningsorganisationen – så noterade jag att frågan om den aktuella kommunens politiska organisation betraktades som en långsiktig fråga som inte skulle göras om vid val. Så beskrevs organisationsfrågan i det ledningssystem som man hade antagit politiskt. På så sätt uppfattade jag att organisationsstrukturen inte sågs som ett instrument med vars hjälp parti- eller koalitionspolitik skulle kunna realiseras. Det som återstod att göra inom organiseringsområdet var att bemanna den politiska organisationen med politiker. Vad som styrde denna process har jag inte närmare studerat. Jag anar, när jag jämför den bemanning på nämndordförandeposter som gjordes 2010 med den som gjordes 2014, att viss hänsyn verkar ha tagits till vilka personer som var tillgängliga och vad de hade för ledningsmässiga bakgrunder. Jag noterade efter valet 2010 att Motala kommun för första gången införde en ordning med politiska sekreterare. Det hade inte funnit tidigare. Det visade sig i studien att detta på ett markant sätt förstärkte de tre koalitionspartiernas ledningskapacitet. Det tillkom fyra personer (två från S och en från vardera MP och V) som visserligen på deltid men likväl kunde inta en aktiv roll i arbetet med att omforma koalitionens politik till styrning i kommunen. Noterbart var att kapacitetsförstärkningen utgjordes av några personer med stor erfarenhet av ledande politiskt arbete i kommuner.

Vad som hände på riksplanet i samband med att regeringen Löfven bildades har jag för lite inblick i för att kunna uttala mig om. Jag nöjer mig med att notera att det uppdagades att Åsa Romson som varande vice statsminister inte leder regeringens sammanträden vid de tillfällen då statsministern är frånvarande. Denna ordning gjordes till föremål för en anmälan till konstitutionsutskottet, eftersom den ansågs bryta mot praxis.

När det sedan gäller det tredje som jag uppfattade som något viktigt i samband med val – att ordna den politiska styrningen – så hade Motala kommun vid valet 2010 precis bestämt sig för att använda ledningssystemet LedMot. Det hade beslutats i politiskt samförstånd så det var med andra ord inget som just den aktuella koalitionen själv hade valt. Hur som helst så tog denna majoritet itu med arbetet med att använda sig av systemet, vilket inte var något som skedde av sig självt. Först la man ner stor möda på att få systemet att fungera som det var tänkt. Det var ju ett nytt system för alla och många människor i kommunen behövde lära sig det. Så småningom fylldes olika delar av ledningssystemet med majoritetens politik. Det tog ett par år. I slutet på mandatperioden 2011-2014 hade användandet av systemet börjat fungera på ett tillfredsställande sätt, enligt vad jag hörde. Då kunde en tredje fas i systemanvändandet ta vid; en fas som innebar att innehållet i den politiska styrningen inte bara påverkades av den politiska delen av kommunens ledning utan också av ledande tjänstemän. Detta skedde vid så kallade dialogseminarier då tänkt politik gjordes till föremål bland tjänstemän innan den beslutade och omsattes till styrinstrument.

På regeringsplanet omsätts politik via både regeringsbeslut och riksdagsbeslut. Det senare har inte visats sig vara så lätt vid den mandatfördelning som finns i riksdagen. Regeringen tvingades börja regera på en annan politik än den egna. Detta blev så småningom ohållbart, vilket ledde fram till den så kallade decemberöverenskommelsen. Den kan ses som ett instrument med vars hjälp det politiska koalition som kan bilda den största majoriteten också skall få regera.

Några funderingar

Jag tycker mig alltså ha sett att den politiska koalition som skall regera en kommun efter ett val kan behöva göra tre saker: ordna politiken, ordna den politiska ledningsorganisationen och ordna den politiska styrningen. Detta innebär förändringar i större eller mindre grad vad gäller ledning av kommunen. Hur kan då förändringar av detta slag karaktäriseras?

Ett sätt bygger på ett tänkande som jag kom i kontakt med i slutet på 1990-talet. Jag minns tänkandet utifrån att det representerade tre förändringssätt – regelstyrda, målstyrda respektive lärandestyrda förändringar – som uttrycktes med hjälp av tre metaforer som förmodligen hjälpte mig att minnas dem, nämligen ”dynamit”, ”bälg” respektive ”självdrag”3. Förändringssätten kan sammanfattas på följande sätt:

  • Vid regelstyrda förändringar är förändringsinnehållet, dvs. vad som skall förändras, givet utifrån fattade beslut. En sådan förändring har ett givet innehåll. Det finns inget utrymme för delaktighet i den meningen. Härav dynamitmetaforen. Förändringen styrs i stället av regler avseende hur den skall gå till.  
  • Målstyrda förändringar styrs med hjälp av mål och budskap. Bälgmetaforen uttrycker att förändringar underblåses av just detta.
  • Lärandestyrda förändringar har öppna innebörder och riktningar. Självdragstanken bottnar i en idé om att förändringar underlättas av just öppenhet.

När jag använder mig av de här tre sätten att betrakta styrning av förändringar så gör jag följande reflektioner över arbetet med att organisera politiskt ledningsarbete efter val i den studerade kommunen.

Arbetet med att ordna politiken efter valen 2010 och 2014 i Motala kommun verkar, som jag uppfattar det, ha skett på ett sätt som kan karaktäriseras som representerande en målstyrd förändring även om det fanns inslag av regelstyrning. Innehållet i förändringen, dvs. arbetet med att forma innehållet i politiken, styrdes av de mål och budskap som hade uttryckts i de politiska manifest som de blivande koalitionspartierna hade gått till val på. I den politiska beredning där arbetet ägde rum ingick det för de personer som representerade partierna att argumentera för sina politiska budskap. Innehållet i arbetet med att ordna politiken efter val styrdes alltså av mål. Hur ordnandet gick till styrdes av regler i kommunens ledningssystem (LedMot) som angav hur det efter val skulle utarbetas ett Lokalt utvecklingsprogram (LUP) innehållande den politik som skulle gälla under aktuell mandatperiod. Kommunfullmäktige utfärdade också direktiv för den parlamentariska beredning som skulle utarbeta LUP. Detta är uttryck för metodstyrning.

Arbetet med att ordna den politiska ledningsorganisationen skedde också utifrån en kombination av regel- och målstyrning, som jag har förstått det. Regelstyrningen handlar om att det i ledningssystemet LedMot finns regler för hur den politiska organisationen skulle se ut i form av politiska församlingar. De reglerna utgjorde utgångspunkter för bemanningen av den politiska ledningsorganisationen. Hur bemanningen gick till har jag, som sagts ovan, inga inblickar i. Jag antar dock att detta skedde mer utifrån budskap än utifrån regler. Budskapen består då i hur man ville att politiken skulle handhas av personer ledningsmässigt.

Arbetet med att ordna den politiska styrningen kännetecknas, enligt min förståelse, av en kombination av regel- och lärandestyrning. Regelstyrningen handlar om att ledningssystemet består av just regler för hur kommunen skall styras. Användandet av ledningssystemet förutsatte lärande, vilket gör att det kan ses som lärandestyrt. Intressant att notera är hur regel- och lärandestyrningen påverkade varandra. I början av mandatperioden 2011-2014 var ledningssystemet nytt och då behövde det läras ut så att det kom till användning på avsett sätt. Då dominerade regelstyrningen. Vartefter systemet användes år efter år så upptäcktes briser i det. Då kom lärandestyrningen att bli viktig.

Sammantaget tycker jag mig ha sett följande när det gäller hur den studerade kommunens ordnade sitt ledningsarbete efter valen 2010 och 2014:

  • Ordnandet av en politik målstyrdes av politiska manifest och regelstyrdes av regler i kommunens ledningssystem.
  • Ordnandet av politisk ledningsorganisation styrdes av regler i ledningssystemet och kanske av politiska ideologier hämtade ur partiernas valmanifest.
  • Ordnandet av den politiska styrningen regelstyrdes av reglerna i kommunens ledningssystem och av det lärande som tillämpningen av ledningssystemet innebar.

Det här sättet att karaktärisera organiserande av politiskt ledningsarbete efter val som tre sätt att styra förändringar av politik, politisk ledningsorganisation respektive politisk styrning uppmärksammar hur organiserandet kan gå till. Karaktäristiken är kontextbunden till en viss kommun vid ett visst tidsmässigt skede. Mitt karaktäriserande är mina tolkningar och inte uttryck för ett medvetet handlande från kommunens sida. Måhända kan tänkande om kommunledningsorganisering efter val i termer av detta slag vara till nytta som just betraktelsesätt.

Det finns flera sätt att uppmärksamma organiserandet, bland annat hur organiseringsidéer avinstitutionaliseras och institutionaliseras. Detta diskuteras inte här, möjligen i en kommande blogg.

Noter

1.  Studien publiceras i boken Kommunledning, lokal politik och demokrati och utges på förlaget Nya Doxa.
2.  Om detta kan man läsa i Aron Etzlers bok Reinfeldteffekten. Hur Nya Moderaterna tog över makten i Sverige och skakade socialdemokraterna i grunden. (Etzler 2013, Karneval förlag) liksom också i Reinfeldts egen bok Halvvägs utgiven på Albert Bonniers förlag 2015.
3. Metaforerna och tillhörande tänkande återfinns i boken Kompetens att utveckla, skriven av Hans Sarv och utgiven på Liber 1997.

© 2018 Leif Jonsson

Tema av Anders NorenUpp ↑